Accompagner celles et ceux qui viennent de devenir DSI, c’est aider une organisation à développer sa capacité de décision. En janvier 2017, L’Informaticien consacrait un article au programme Atout DSI, dans lequel j’étais engagé comme mentor. Neuf ans plus tard, cette expérience éclaire ce que j’appelle aujourd’hui le capital de maîtrise.

Devenir DSI : prendre la responsabilité d’un service

On peut connaître les systèmes d’information et découvrir, en prenant la tête d’une DSI, des responsabilités auxquelles la technique prépare peu. Comment définir les priorités avec la direction générale ? Faire travailler ensemble les équipes informatiques et les métiers ? Présenter une décision pour obtenir un arbitrage ? Donner à son équipe un cap qu’elle puisse tenir ?

L’article « Accompagner les DSI débutants ! », publié dans L’Informaticien en janvier 2017, partait de ces questions. Il présentait le programme Atout DSI, lancé en 2014 par Sungard AS, et son dispositif de mentorat. J’étais alors DSI de l’académie de Versailles et regrettais le peu d’accompagnement proposé aux personnes qui accédaient à cette fonction.

Mon engagement répondait à une conviction : l’expérience acquise dans une organisation peut être utile à une autre, si l’on prend le temps d’en expliquer le contexte, les choix et les limites. Les échanges entre secteur public et secteur privé avaient, à mes yeux, toute leur place dans cette démarche.

Une expérience rendue utile à un autre contexte

L’article évoquait le binôme que je formais avec Véronique Del Volta Pineau, alors DSI de l’INSEP. Son témoignage donnait un contenu concret au mentorat : elle avait réutilisé une partie des travaux conduits à Versailles pour gagner du temps, renforcer ses échanges avec la direction générale et donner davantage de place aux besoins des métiers.

Il s’agissait notamment d’instances de gouvernance et de rapports d’activité. Nos échanges portaient aussi sur la manière de présenter l’activité de la DSI à la direction financière et à la direction générale. Le travail autour d’un projet d’ERP illustrait la nécessité de relier les choix informatiques aux enjeux des différents métiers.

La valeur de cette transmission tenait à l’usage qu’elle pouvait en faire. Un rapport d’activité devient utile lorsqu’il permet de rendre le service compréhensible, d’exposer ses contraintes et d’obtenir une décision. Une instance de gouvernance prend son sens lorsque les personnes qui y participent savent ce qu’elles doivent arbitrer.

Le mentorat développe la capacité de jugement

Un mentor apporte des repères, partage des expériences et aide à examiner une difficulté. La responsabilité des décisions reste entre les mains du DSI accompagné. C’est une condition essentielle : l’accompagnement doit renforcer son autonomie.

Transmettre un document peut faire gagner du temps. Expliquer pourquoi il a été construit ainsi, quelles discussions il a permises et ce qu’il faudrait adapter à une autre organisation permet d’aller plus loin. Le DSI peut alors choisir ce qu’il reprend, ce qu’il modifie et ce qu’il écarte.

Cette démarche donne aussi une place aux hésitations et aux erreurs. Un retour d’expérience est plus utile lorsqu’il explique les obstacles rencontrés et les ajustements effectués. Il aide à exercer un jugement dans une situation nouvelle, où aucune méthode ne dispense de comprendre le contexte.

Relire cette expérience à travers le capital de maîtrise

En 2017, je ne présentais pas cet engagement sous le terme de « capital de maîtrise ». Je peux aujourd’hui y reconnaître une pratique qui nourrit ma réflexion : rendre une expérience mobilisable pour permettre à quelqu’un d’autre de comprendre sa situation et d’agir.

Le capital de maîtrise désigne la capacité mobilisable à comprendre, décider, contrôler et reprendre la main. Il repose notamment sur des compétences, une connaissance des dépendances, des responsabilités explicites et des moyens d’action réellement disponibles.

Le mentorat contribue à construire ce capital lorsqu’il renforce la capacité du DSI à poser les bonnes questions, à obtenir les informations nécessaires et à organiser les arbitrages. Cette capacité bénéficie à l’organisation si elle se traduit dans des pratiques partagées, des décisions documentées et des équipes capables de poursuivre le travail.

C’est là un enjeu de gouvernance : une expérience concentrée dans la mémoire d’une seule personne reste fragile. Sa transmission permet de rendre accessibles les raisons des choix et les conditions de leur mise en œuvre.

Organiser la transmission dans la durée

Cette lecture conduit à une question concrète pour les directions générales : comment accompagnons-nous celles et ceux à qui nous confions la responsabilité du numérique ? La prise de fonction mérite du temps d’échange, des interlocuteurs disponibles et un accès à l’histoire des décisions.

Le mentorat peut y contribuer, aux côtés de la formation et de la transmission interne. Sa portée se mesure à ce que le DSI accompagné devient capable de faire lui-même : défendre une priorité, expliciter une dépendance, demander un arbitrage ou faire évoluer une pratique devenue inadaptée.

En relisant cet article de 2017, je retrouve un fil de mon parcours de DSI. La gouvernance du numérique se construit aussi dans ces échanges entre professionnels. Transmettre son expérience, c’est donner à d’autres les moyens d’exercer leur responsabilité — et à leur organisation ceux de conserver sa maîtrise.

Source : « Accompagner les DSI débutants ! », L’Informaticien, n° 153, janvier 2017, p. 75–76.
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Jacky Galicher — Consultant en gouvernance du numérique, ancien DSI de l’académie de Versailles