En janvier 2017, le mensuel L'Informaticien (n°153, pages 75-76) publiait un article intitulé « Accompagner les DSI débutants ! » consacré au programme de mentorat Atout DSI, lancé par Sungard AS. J'y figurais en tant que mentor, associé à Véronique Del Volta Pineau, jeune DSI de l'Insep. La citation qu'ils avaient retenue de moi résume bien ma conviction de l'époque : « Il y a toujours plus que le simple projet car le cadre n'est pas contraint. »
Presque dix ans plus tard, je relis cet article — dont je conserve le scan original — et je me rends compte que le constat de départ n'a pas bougé d'un centimètre : il n'existe toujours aucune formation sérieuse pour préparer quelqu'un à prendre la tête d'une DSI.
On forme des managers. On forme des architectes. On forme des chefs de projet. Mais le rôle de DSI — ce rôle hybride, politique, technique, humain, stratégique — reste largement terra incognita jusqu'au premier jour de prise de fonction.
Le vide que j'ai traversé moi-même
J'ai commencé ma carrière en 1977 comme dactylo-codeur au service informatique de l'Académie de Caen. Pas de diplôme d'ingénieur, pas de grande école. J'ai appris en faisant : pupitreur, programmeur, responsable d'applications, chef de bureau RH, chargé de mission au Ministère. Vingt-huit ans de terrain avant de prendre, en 2005, la direction de la DSI de l'Académie de Versailles — 206 agents, 10 800 postes de travail, 131 applications métier.
Ce parcours, je l'assume comme une force. Mais il a aussi une face cachée : quand je suis devenu DSI, personne ne m'a remis un guide de survie. J'avais la technique, l'expérience opérationnelle, la connaissance du terrain. Ce que je n'avais pas, c'est ce que nulle formation ne m'avait donné : comment exister comme DSI dans une organisation, comment vendre des projets à une direction générale, comment manager une équipe de 200 personnes quand on a toujours été du côté de ceux qu'on manage.
Ce que j'aurais voulu qu'on me dise dès le départ :
- Que ton premier combat ne sera pas technique, mais politique.
- Que vendre un projet à une direction générale demande un langage que personne ne t'a enseigné.
- Que manager une équipe IT, c'est différent de manager n'importe quelle autre équipe.
- Que les vraies crises arrivent quand tu t'y attends le moins — et qu'elles testent bien plus ton sang-froid que tes compétences techniques.
En 2017, quand j'ai travaillé avec Véronique Del Volta Pineau, je n'étais pas là pour lui expliquer comment installer un serveur. J'étais là pour lui dire ce que l'expérience m'avait coûté cher d'apprendre : comment exister comme DSI dans une organisation qui ne sait pas toujours ce qu'elle attend de vous.
Le mentorat : un palliatif indispensable
Le programme Atout DSI avait une vertu essentielle : il créait un espace sans enjeu de pouvoir. Véronique pouvait me poser des questions qu'elle n'aurait jamais posées à sa hiérarchie, ni à ses équipes. Elle pouvait tester des raisonnements, exposer des doutes, confronter des intuitions. De mon côté, j'ai réalisé que transmettre m'obligeait à formaliser ce que je faisais souvent par réflexe.
Ce que le mentorat apporte, que nulle formation ne remplace :
Pas les cas d'école de HEC ou d'une certification ITIL, mais les vrais projets, avec leurs contraintes réelles, leurs acteurs humains, leurs imprévus. Quand j'évoquais avec Véronique la mise en place d'un ERP à l'Insep, je n'avais pas à inventer un scénario fictif — j'avais vécu des projets similaires, avec tout ce que ça comporte de résistances internes et de compromis douloureux.
Un jeune DSI ne peut pas avouer ses lacunes à ses équipes sans risquer de perdre en crédibilité. Il ne peut pas les exposer à sa direction sans risquer d'être fragilisé. Le mentor est le seul interlocuteur neutre, sans enjeu hiérarchique, à qui on peut dire « je ne sais pas comment gérer ça ».
Quand on est dans l'urgence opérationnelle, on perd facilement le fil stratégique. Le mentor aide à reprendre de la hauteur, à distinguer ce qui est urgent de ce qui est important — une distinction que l'institution n'a généralement pas le temps de vous aider à faire.
Ce que le secteur public complique encore davantage
Dans le privé, un jeune DSI évolue dans un écosystème où existent des réseaux de pairs, des cabinets de conseil, des benchmarks sectoriels. Dans le public — et particulièrement dans l'Éducation nationale — la solitude est encore plus grande.
Les contraintes réglementaires sont plus lourdes. Les cycles de décision sont plus longs. Les ressources sont structurellement insuffisantes par rapport aux ambitions affichées. Et les tutelles hiérarchiques n'ont pas toujours la culture numérique nécessaire pour apprécier les enjeux.
Dès 2011, en tant que vice-président d'Accia (association des chefs de centre informatique académique), je portais déjà avec d'autres DSI académiques un projet de mutualisation de près de 500 applications entre académies — parce que personne au niveau national ne pilotait cette cohérence. Ce combat pour la gouvernance collective, je l'ai mené pendant toute ma carrière : quinze ans à Versailles, puis lors de la fusion des DSI académiques de Caen et Rouen — une première nationale — à Normandie. Dans ces contextes, le réseau informel de pairs DSI que j'avais construit au fil des ans valait infiniment plus que n'importe quelle formation institutionnelle.
C'est dans cet esprit que j'ai investi le réseau de l'Agora des DSI, dont j'ai été co-président lorsque j'étais en fonction, et dont je suis aujourd'hui membre d'honneur du comité de pilotage. J'y ai également créé les J'Innov — journées annuelles réunissant les DSI des académies, des grandes écoles et de l'enseignement supérieur autour de retours d'expérience, de tables rondes et d'échanges avec les partenaires industriels. Lancées en 2016 avec 35 participants, elles en rassemblaient 60 dès 2018. Une reconnaissance qui ne tient pas à des titres, mais à des années d'échanges, de partages d'expérience et d'engagement concret dans la communauté DSI — exactement ce que le mentorat formalisait à plus petite échelle.
Ce que je pense aujourd'hui
Je suis convaincu que l'accompagnement des jeunes DSI est un impensé stratégique. On investit massivement dans la transformation numérique des organisations sans investir dans la formation de ceux qui doivent la piloter. C'est une incohérence que je rencontre encore aujourd'hui dans mon activité de consultant.
Un DSI mal accompagné à ses débuts prend des décisions par défaut, par imitation ou par peur. Il sous-estime les enjeux de gouvernance. Il survend ou sous-vend ses projets. Il perd du temps — et du capital politique — à réinventer des roues que d'autres ont déjà tournées.
Un DSI bien accompagné va plus vite, plus loin, et fait de meilleurs choix pour son organisation.
Ce n'est pas une question de talent. C'est une question de transmission.
Jacky Galicher a débuté sa carrière en 1977 comme dactylo-codeur au service informatique de l'Académie de Caen. Il a gravi tous les échelons — pupitreur, programmeur, responsable d'applications, chef de bureau, chargé de mission au Ministère de l'Éducation nationale — avant de prendre en 2005 la tête de la DSI de l'Académie de Versailles, l'une des plus importantes de France (206 agents, 10 800 postes, 131 applications métier). Il a ensuite dirigé la DSI de l'Académie de Normandie, où il a conduit la première fusion nationale de deux DSI académiques (Caen et Rouen). Il est aujourd'hui consultant en gouvernance des systèmes d'information.