Ce qui a été construit
Ce qui a été abandonné
Ce que ça révèle

TRS, EasyVista, DevOps :
ce qui a fonctionné — et pourquoi ça n’a pas survécu

Un retour d’expérience complet n’est honnête que s’il dit aussi ce qui n’a pas survécu au départ de celui qui portait tout.

Jacky Galicher, consultant, ancien DSI des Académies de Versailles et de Normandie · jgconsultants.fr

J’ai publié deux articles sur ce que nous avons construit à la DSI de l’Académie de Versailles entre 2013 et 2019 : le TRS comme indicateur de pilotage, et DevOps comme projet de management. Ce que ces articles ne disaient pas encore, c’est que le TRS mesuré via EasyVista et la démarche DevOps ont été abandonnés après mon départ. Cet article dit pourquoi.

Ce qui a été construit — et ça valait quelque chose

À partir de 2013, la DSI de l’Académie de Versailles a mis en place une démarche de pilotage fondée sur le Taux de Rendement Synthétique (TRS), mesuré et semi-automatisé via EasyVista. Dès 2016, le TRS était affiché publiquement sur l’intranet chaque mois — un engagement de transparence vis-à-vis de toute la communauté DSI, pas seulement un outil interne.

📰

Alliancy, avril 2018

« Pour l’Académie de Versailles et son DSI, la confiance et la transparence sont les fondamentaux d’une transformation numérique au service des usagers. »

— Sylvain Fievet, CEO d’Alliancy, décrivant la démarche comme « exemplaire » et « inspirante »

Sur le plan DevOps également, la démarche lancée en 2015 avait produit des résultats concrets : déploiements silencieux sans interruption de service, chaîne d’automatisation complète (Jalios JADE, Dollar Universe, Nudge APM), et surtout un début de culture commune entre développeurs et exploitants fondée sur des indicateurs partagés.

Ce qui a été abandonné — et comment

À mon départ fin 2019 pour l’Académie de Normandie, le TRS mesuré via EasyVista et la dynamique DevOps n’ont pas survécu. EasyVista a été résilié, et la mesure d’efficience a disparu avec l’outil.

Pendant mon mandat

• TRS calculé mensuellement, public sur l’intranet
• EasyVista en SaaS, module TRS semi-automatisé
• +90 % de satisfaction Service Desk
• ~6 000 tickets/mois, affectation automatique
• Chaîne DevOps opérationnelle sur les portails
• Culture de mesure partagée Dev/Ops
• Nudge APM en déploiement sur tout le parc

Après mon départ

• TRS abandonné — plus de mesure d’efficience
• EasyVista résilié
• Indicateur de satisfaction disparu avec l’outil
• Traitement des tickets non structuré
• Démarche DevOps non poursuivie
• Silos Dev/Ops reconstitués
• Nudge APM abandonné avant généralisation

Le mécanisme — celui qu’on ne nomme pas

Pourquoi des outils qui fonctionnent, qui produisent de la valeur mesurée, et qui ont même été salués par la presse professionnelle, disparaissent-ils au départ de celui qui les a introduits ? La réponse n’est pas dans la qualité des outils. Elle est dans la structure de la gouvernance IT publique.

Les causes immédiates

1
Les outils de pilotage n’ont pas d’usager final visible
Un ENT qui tombe, ça se voit, ça remonte. Mais un TRS supprimé ou un outil de Service Desk résilié ne se voit pas — jusqu’à ce que la DSI ne soit plus en mesure de rendre compte de sa propre performance. Ces outils meurent en silence.
2
La réorganisation comme alibi budgétaire
Un départ de DSI est une opportunité de remettre les compteurs à zéro sur les dépenses discrètes. Ainsi, les abonnements SaaS et les licences d’outils de pilotage — tout ce qui ne touche pas directement le service aux élèves — deviennent soudainement optionnels.

Les causes structurelles

3
La démarche vivait par une personne, pas par une institution
Le TRS et la culture DevOps n’avaient pas été inscrits dans un schéma directeur opposable, un budget pluriannuel engagé, ou une décision rectorale formelle. Ils vivaient par ma volonté. Avec mon départ, le porteur a disparu — et avec lui, la raison de maintenir l’investissement.
4
L’absence de clause de continuité
Pas de plan de succession, pas de porteur interne désigné, pas d’engagement formel sur la durée : la gouvernance IT peut difficilement survivre à ce vide institutionnel.

Un outil que vous seul défendez est un outil fragile. La gouvernance IT ne peut pas reposer sur la seule légitimité d’une personne.

— Jacky Galicher, jgconsultants.fr, juin 2026

Ce que cela enseigne — aux DSI et aux éditeurs

Pour les DSI

Chaque outil de gouvernance que vous introduisez doit avoir, dès le départ, un porteur identifié en dehors de vous. Inscrivez-le dans le schéma directeur, dans le budget pluriannuel, dans une décision formelle de la direction : c’est la seule façon de lui donner une chance de survivre à votre départ.

Pour les éditeurs

Votre champion dans l’organisation peut partir du jour au lendemain. La question à poser n’est donc pas seulement « qui signe ? » mais « qui défendra le renouvellement si le signataire part ? »

J’ai analysé le même phénomène dans le contexte de mon départ de l’Académie de Normandie, où trois autres outils — Abraxio, CAST Software, un projet de virtualisation — ont subi le même sort. L’article ci-dessous est plus analytique : il nomme le mécanisme et ses causes structurelles.

📖
Quand le DSI part, les outils de gouvernance meurent

Abraxio, CAST Software, virtualisation : trois outils abandonnés après mon départ de Normandie. Analyse du mécanisme structurel et de ce que DSI et éditeurs peuvent faire pour l’éviter.

→ jgconsultants.fr

Un retour d’expérience honnête — sans fausse modestie, sans fausse humilité

Je ne tire pas de ces abandons une conclusion sur la qualité du TRS, d’EasyVista ou de la démarche DevOps. Ces outils étaient pertinents et ont produit de la valeur mesurée, documentée, reconnue. Ils auraient dû continuer à exister.

En revanche, je tire une conclusion sur ma propre responsabilité dans leur fragilité : j’aurais dû travailler plus tôt à les désacraliser, à faire en sorte qu’ils appartiennent à l’institution plutôt qu’à ma vision personnelle.

Et je tire aussi une conclusion sur la structure de la gouvernance IT publique en France : elle reste trop dépendante des individus, trop prompte à sacrifier les outils de pilotage au nom d’économies dont elle sera ensuite incapable de mesurer l’impact réel.

Un retour d’expérience honnête le dit. Le voilà dit.

Sources : CIO-Online (oct. 2013, juil. 2016), Alliancy (avr. 2018), Think Tank Automic (2013–2016), REX CRIP Académie de Versailles (2014–2015).