Quand le DSI part, les outils de gouvernance meurent
En avril 2018, le magazine Alliancy publiait une courte chronique à mon sujet. Sylvain Fievet, son CEO, y décrivait ma démarche à l'académie de Versailles comme "exemplaire" et "inspirante" : rapport d'activités public, catalogue de services, enquêtes de satisfaction. Il concluait : "Pour l'Académie de Versailles et son DSI, la confiance et la transparence sont les fondamentaux d'une transformation numérique au service des usagers."
Six ans plus tard, les outils qui incarnaient exactement cette doctrine — transparence budgétaire, pilotage rigoureux, qualité mesurée — ont été supprimés par l'institution que je venais de quitter.
Entre les deux : rien n'a changé dans ma pratique. Tout a changé dans les conditions institutionnelles.
Trois outils. Trois abandons. Un seul mécanisme.
En quittant la direction des systèmes d'information de l'académie de Normandie, j'ai laissé derrière moi trois projets structurants que j'avais portés pendant plusieurs années : Abraxio pour le pilotage budgétaire et le portefeuille de projets, CAST Software pour la qualité du code et la maîtrise de la dette technique, et un projet de virtualisation des données avec APGAR comme intégrateur. Tous trois ont été abandonnés après mon départ.
Le contexte : une fusion utilisée comme prétexte budgétaire
La création de l'académie de Normandie le 1er janvier 2020 — première fusion académique nationale — a constitué un chantier d'une ampleur inédite : unifier les DSI de Caen et de Rouen, leurs infrastructures, leurs équipes, leurs applications, leurs budgets. Un travail de plusieurs années, au service de 60 000 agents et 600 000 élèves.
Dans ce contexte, le ministère a réduit les crédits dédiés à l'informatique de gestion — précisément les outils de pilotage, de gouvernance, d'analyse — au moment de mon départ, en invoquant la fusion comme justification budgétaire.
Le raisonnement ministériel était implicite mais lisible : la fusion génère des économies d'échelle, donc on peut couper les moyens de la DSI. Ce faisant, on supprimait exactement les outils qui auraient permis de mesurer, piloter et prouver que ces économies étaient réelles.
C'est un paradoxe institutionnel que tout DSI reconnaîtra : les outils de gouvernance sont les premiers sacrifiés lors d'une réduction budgétaire, précisément parce qu'ils ne sont pas "visibles" des usagers finaux. Un ENT qui tombe, une salle informatique qui n'est pas renouvelée — ça se voit. Un outil de pilotage budgétaire supprimé — ça ne se voit pas, jusqu'à ce que la DSI ne soit plus en mesure de rendre compte de ses propres dépenses.
Abraxio : le pilotage budgétaire comme outil politique
Je n'ai pas découvert Abraxio via un commercial. C'est lors d'un J'innov Education — journée réunissant DSI d'académies et d'enseignement supérieur public et privé, organisée par l'Agora des DSI — que Gwënola Kerglonou, DSI du Groupe ICAM, a témoigné de l'usage qu'elle en faisait pour piloter son service informatique. Retour d'expérience concret, contexte institutionnel comparable, pair crédible. C'est ce témoignage qui m'a décidé.
Ce choix par les pairs, je le revendique. Dans un univers où les éditeurs multiplient les démonstrations et les argumentaires, le retour d'un DSI qui utilise l'outil au quotidien vaut infiniment plus. C'est aussi pour cette raison que son abandon me pèse : ce n'était pas un outil imposé ou subi, c'était un choix délibéré, documenté, assumé.
J'ai déployé Abraxio dans le contexte spécifique de la fusion. Centraliser les budgets et les portefeuilles de projets de deux DSI dans un seul outil, compatible avec la nomenclature Chorus, était une nécessité opérationnelle. Mais c'était aussi un choix politique au bon sens du terme : présenter à la DAF du rectorat des rapports d'exécution budgétaire clairs, c'est créer de la confiance. Montrer les ressources humaines mobilisées sur chaque projet et leur impact budgétaire, c'est légitimer la DSI comme acteur stratégique et non comme centre de coût opaque.
Abraxio permet tout cela. C'est une solution que j'ai défendue, budgétisée, déployée avec mon équipe. Elle a fonctionné. Et elle a été abandonnée après mon départ, faute de porteur et faute de budget.
CAST Software et la virtualisation : le même destin
Le cas de CAST Software est structurellement identique. J'avais introduit l'outil à l'académie de Versailles dès 2017 pour mesurer la qualité du code des applications majeures — et j'en avais fait un critère d'arbitrage lors de la fusion Normandie : les scores de qualité CAST ont pesé dans les décisions d'abandon ou de maintenance de certaines des 500 applications inventoriées. C'était une approche rigoureuse, documentée, défendable devant la hiérarchie.
Le projet de virtualisation des données, mené avec APGAR comme intégrateur, répondait quant à lui à un enjeu de cohérence du système d'information unifié : faire coexister et dialoguer des référentiels issus des deux académies sans duplication des données ni chaos applicatif.
Ces deux projets ont subi le même sort qu'Abraxio : suppression des crédits informatique de gestion lors de mon départ, et absence de porteur pour en défendre la continuité.
Le vrai sujet : la dépendance personnelle en gouvernance IT publique
Ces trois abandons posent une question que je formule directement, parce qu'elle me concerne autant qu'elle concerne l'institution : pourquoi les outils de gouvernance IT dépendent-ils à ce point de la personne qui les a introduits ?
- L'absence de culture de gouvernance IT comme fonction pérenne Dans beaucoup d'organisations publiques, le pilotage de la DSI n'est pas encore reconnu comme une discipline à part entière, dotée de ses propres outils permanents. Il est perçu comme l'affaire du DSI en poste, pas comme une infrastructure de management.
- La fragilité budgétaire des "outils de l'ombre" Les outils de pilotage interne ne bénéficient d'aucune protection dans les arbitrages budgétaires. Ils n'ont pas de lobby, pas d'usager final qui se plaindra de leur disparition. Ils n'apparaissent pas dans les indicateurs académiques. Ils meurent en silence.
- La logique de réorganisation comme alibi Une fusion, un départ, un changement de recteur — tout événement institutionnel devient une opportunité de "remettre les compteurs à zéro" sur les dépenses discrètes. Les outils de gouvernance entrent dans cette catégorie.
- L'absence de clause de continuité Dans aucun des trois cas, la pérennité de l'outil n'avait été inscrite dans un schéma directeur opposable, un engagement contractuel de la direction, ou un plan de succession explicite. Ils vivaient par ma volonté. Ils sont morts avec mon départ.
Ce que cela enseigne aux DSI — et aux éditeurs
Un outil que vous seul défendez est un outil fragile. La gouvernance IT ne peut pas reposer sur la seule légitimité d'une personne. Elle doit s'inscrire dans des documents engageants — schéma directeur, budget pluriannuel, décision rectorale formelle — et dans la conviction des équipes qui resteront après vous.
Ce n'est pas une question de méfiance envers la hiérarchie. C'est une question d'architecture institutionnelle.
Votre champion dans l'organisation peut partir du jour au lendemain, pour des raisons totalement indépendantes de la valeur de votre solution. Si votre contrat ne tient que par lui, il tient par un fil.
La question à poser n'est pas seulement "qui signe ?" mais "qui défendra le renouvellement si le signataire part ?"
Une conclusion sans fausse modestie
Je ne tire pas de ces trois abandons une conclusion sur la qualité d'Abraxio, de CAST ou du projet de virtualisation. Ces outils étaient pertinents. Ils ont produit de la valeur. Ils auraient dû continuer à exister.
Je tire une conclusion sur la structure de la gouvernance IT publique en France : elle reste trop dépendante des individus, trop vulnérable aux réorganisations, et trop prompte à sacrifier les outils de pilotage au nom d'économies dont elle sera ensuite incapable de mesurer l'impact réel.
C'est précisément ce que mon travail de consultant vise à corriger : aider les DSI à ancrer leur gouvernance dans des structures plus robustes que leur propre présence, et aider les éditeurs à construire des relations institutionnelles qui survivent aux changements de personne.