Ce que la première fusion académique nationale m'a appris sur le management intermédiaire dans les DSI publiques

Entre novembre 2020 et avril 2021, j'ai produit deux documents qui racontent, de l'intérieur, ce que peut être la réalité du pilotage RH d'une DSI publique en pleine transformation. Trois mois entre les deux. Trois mois pendant lesquels j'avais consulté, écouté, synthétisé — et pendant lesquels les signaux d'alerte s'étaient précisés. Ce n'est pas une intuition de DSI que je mettais sur papier en avril : c'est une réalité documentée, remontée du terrain, consolidée par un travail participatif rigoureux.

Le contexte : une fusion sans précédent sous contrainte

La création de l'académie de Normandie en 2020 résultait de la réforme territoriale : fusion des académies de Caen et de Rouen, deux entités distinctes avec leurs propres équipes, leurs propres systèmes, leurs propres cultures de travail. C'était une première nationale. Aucun précédent, aucune méthodologie toute faite, aucun retour d'expérience à consulter.

La DSI se retrouvait à devoir construire une nouvelle organisation à partir de zéro — ou presque — tout en maintenant les services existants, en gérant les résistances naturelles au changement, et en convainquant des agents issus de deux académies différentes qu'ils faisaient désormais partie d'un seul et même collectif.

J'ai fait le choix d'une démarche participative. Entre novembre et décembre 2020, treize réunions ont été organisées avec l'ensemble des agents de la DSI pour présenter le projet de réorganisation, recueillir les réactions, et nourrir une synthèse portée à la connaissance des chefs d'équipe début janvier. Ce travail de concertation a produit un résultat inattendu : les agents n'étaient pas opposés à la réorganisation. Bien au contraire — c'est une impatience dans l'attente de sa mise en œuvre qui dominait.

Les tensions remontaient d'ailleurs sur trois points : la définition précise des missions des administrateurs en systèmes d'information, l'organisation fine des bureaux au sein des nouveaux services, et — de façon unanime et insistante — le régime indemnitaire.

Le premier constat : des référentiels RH à la traîne du numérique

La note que j'adressais à la rectrice de région académique partait d'un constat simple, partagé par l'ensemble des DSI du secteur public : les référentiels métiers et les référentiels de compétences peinent à évoluer au rythme de l'évolution des métiers du numérique.

Ce décalage n'est pas nouveau. Il est structurel. Dans les DSI du secteur privé, les métiers se diversifient à grande vitesse : experts en cybersécurité, data engineers, architectes cloud. Dans le secteur public académique, la grille de lecture reste souvent figée. On gère des ITRF (ingénieurs, techniciens et personnels de recherche et de formation) avec des corps et des grades définis il y a des décennies.

Ce que les treize réunions de concertation avaient révélé, c'est que la blessure indemnitaire était déjà là, antérieure à la réorganisation. La notification individuelle des groupes IFSE et du montant CIA pour 2020 avait engendré de nombreuses questions et contestations. Le sentiment dominant : les ITRF parmi les « grands perdants » de la convergence des régimes indemnitaires, malgré les clauses de sauvegarde. Résultat paradoxal et paralysant : la majorité des agents en clause de sauvegarde, rendant toute valorisation des nouveaux postes de responsabilité structurellement bloquée.

Le nœud central : on crée des managers sans leur donner les moyens d'être managers

Toute réorganisation d'une DSI crée mécaniquement de nouveaux niveaux hiérarchiques. On fusionne des équipes, on crée des pôles, on désigne des responsables intermédiaires — chefs de service, responsables de pôle — nouveaux maillons entre le DSI et les agents de terrain. C'est logique, nécessaire, indispensable. Mais on nommait ces responsables sans leur donner ni la reconnaissance statutaire, ni la reconnaissance financière qui légitime ce rôle aux yeux de leurs équipes.

Ces responsables intermédiaires risquent de rencontrer des difficultés à assumer ce rôle de manager, à mener les entretiens d'évaluation, à demander des comptes à leur équipe, ou encore à déléguer. Dans beaucoup de cas, ils se contenteront davantage d'un rôle d'expertise que de management.

Ce n'est pas une faiblesse personnelle. C'est une réponse rationnelle à une situation structurellement incohérente. La pente naturelle : le manager se réfugie dans l'expertise. Il fait lui-même ce qu'il devrait déléguer. Il reste technicien parce que c'est là que sa légitimité ne peut pas lui être contestée.

La légitimité technique ne suffit pas

La légitimité technique et la légitimité managériale sont deux choses différentes. La première se construit dans le temps, par la démonstration de compétences. La seconde doit être instituée — par le positionnement, par la reconnaissance formelle, par les moyens donnés à l'exercice du rôle. Au-delà de l'expertise, le manager doit démontrer la réalité de ses compétences managériales : courage, leadership, communication, lucidité, anticipation.

La Normandie annonçait ce que l'ensemble des académies allait vivre

Un an après ma note à la rectrice de région académique, en février 2022, l'ADSIA adressait un courrier au directeur du numérique pour l'éducation (DNE) du ministère. Objet : Tensions et risques sociaux chez les personnels des Directions des Systèmes d'Information des Académies. Le diagnostic porté au niveau national était, mot pour mot, celui que je formulais localement depuis janvier 2021.

L'ADSIA pointait le même paradoxe indemnitaire : avec le RIFSEEP, les spécificités historiques de la filière ITRF avaient été gommées. Puis, lorsque le régime administratif avait été revalorisé, la filière ITRF s'était retrouvée distancée. Et une tension nouvelle : des contractuels nouvellement recrutés via le référentiel des 56 métiers du numérique avec des salaires parfois bien supérieurs à ceux de titulaires en poste depuis des années.

La vigilance du DSI, ce n'est pas seulement de gérer les systèmes. C'est aussi de nommer les risques avant qu'ils ne deviennent des crises.

2026 : la Cour des comptes valide le diagnostic à l'échelle nationale

Quatre ans après le courrier de l'ADSIA, le rapport de la Cour des comptes publié le 4 juin 2026 referme la boucle. Ce que j'alertais localement en janvier 2021, la plus haute juridiction financière française le confirme désormais chiffres à l'appui.

La Cour qualifie ce mouvement de « plus subi que choisi ». Sur l'Éducation nationale en particulier, le rapport est sévère : le ministère s'est peu interrogé sur la place des agents contractuels en son sein. Ce rapport n'apporte pas de solutions nouvelles. Il confirme l'ampleur d'un problème que les praticiens de terrain avaient identifié bien avant que les institutions ne daignent le mesurer.

Les enseignements pour tout DSI en réorganisation

En guise de conclusion

Je conserve ces deux documents comme les pièces qui illustrent le mieux ce que peut être la réalité du métier de DSI dans le secteur public : la rigueur de la démarche, la lucidité sur les problèmes, le courage de les nommer par écrit à sa hiérarchie, et — souvent — la frustration de voir les solutions se heurter à des contraintes systémiques qui dépassent le périmètre d'action d'un seul acteur.

La transformation numérique du service public ne réussira pas sans une transformation parallèle de la manière dont on gère, reconnaît et développe les compétences des femmes et des hommes qui la portent.