La DSI doit prouver sa valeur — et c'est une question de survie

Ce que j'ai retenu de mon rôle de Grand Témoin à la Matinée Stratégique CIO 2016

La question posée ce jour-là était simple, presque naïve : comment la DSI prouve-t-elle qu'elle crée de la valeur ? Derrière cette question se cachait un constat brutal que McKinsey avait chiffré : 64 % des projets IT hors budget, 78 % hors délais. La technologie était devenue stratégique — mais la DSI restait perçue comme un centre de coûts. Ce paradoxe est au cœur du métier de DSI public. J'en avais fait l'expérience directe à l'Académie de Versailles.

Le malaise structurel de la DSI : invisible quand ça marche, coupable quand ça casse

Lorsque j'ai pris la direction de la DSI de l'Académie de Versailles — 10 % des effectifs de l'Éducation nationale, 1,2 million d'élèves, quatre départements —, un constat s'imposait rapidement : une grande proportion des chefs d'établissements étaient très mécontents des services IT, et aucune réponse ne leur était apportée, même par écrit.

Ce n'est pas un problème de compétence technique. C'est un problème de légitimité perçue. La DSI était une boîte noire : on ne savait pas ce qu'elle faisait, on ne savait pas ce que ça coûtait, et quand quelque chose ne marchait pas, l'absence de réponse transformait la frustration en défiance.

Ce que j'observais dans le secteur public, McKinsey le confirmait dans le privé : l'IT parle de structure et d'applications, tandis que les métiers veulent mesurer la performance financière, organisationnelle, opérationnelle. Les deux camps utilisent des langues différentes — et le dialogue reste trop faible.

Ce que j'ai mis en place : pragmatisme avant doctrine

Ma démarche n'a pas commencé par une réorganisation ou un schéma directeur. Elle a commencé par des irritants concrets, mesurables, visibles.

1. Unifier le help-desk. Des agents éparpillés répondaient depuis des bureaux séparés, sans règle de continuité de service. Congés accordés sans considération des besoins des utilisateurs, pas de responsable identifié. J'ai créé un plateau unifié géré comme un service, avec un responsable, des rotations planifiées et un outil dédié (EasyVista). L'inspiration : le modèle Dell, une entreprise sans boutique qui ne peut survivre qu'avec un support irréprochable.

2. Rendre la performance visible — un seul indicateur. Trop d'indicateurs tuent les indicateurs. J'ai participé à la conception du TRS (Taux de Rendement Synthétique), un indicateur unique combinant qualité, performance et disponibilité. Une présentation avec 150 indicateurs, personne ne la lit. Un chiffre unique, suivi et compréhensible par tous, pilote réellement.

3. Mettre en place un chargé de communication. Lorsqu'un incident survient, des ingénieurs réseaux jargonnant sont l'antithèse de ce qu'il faut. Une communication inappropriée est anxiogène. J'ai donc créé un rôle dédié à la traduction des incidents en langage utilisateur.

4. Systématiser la gestion par tickets. S'il n'y a pas de ticket, il n'y a pas d'incident. Chaque demande tracée, chaque courrier de chef d'établissement traité dans des délais engagés. Résultat : la DSI a disparu des points d'achoppement dans les dialogues sociaux — alors qu'elle était auparavant un bouc émissaire facile.

5. Repositionner la DSI dans l'organigramme. Si la DSI est rattachée à la DAF, c'est un centre de coût. Rattachée au secrétariat général, elle devient un centre de valeur. Ce positionnement hiérarchique conditionne la perception bien avant toute action de communication.

Ce que les autres DSI m'ont appris ce jour-là

La richesse d'une telle matinée est de confronter des approches très différentes face au même problème de fond.

Aliaxis avait mené une enquête de satisfaction auprès de 3 000 utilisateurs, en cinq langues, avec un taux de retour de 58 % en moins de quinze jours. Ce chiffre à lui seul est révélateur : les utilisateurs attendent qu'on leur demande leur avis. Ils répondent. La DSI qui ne le fait pas se prive d'un signal fort.

AccorHotels avait résolu un problème de fragmentation extrême — 40 à 50 numéros de téléphone par directeur d'hôtel — en unifiant les supports sur un seul centre de contacts. Mais la vraie innovation avait été ailleurs : les techniciens IT ont été formés aux métiers de l'hôtellerie, et les hôteliers ont fait des immersions dans les centres de support. Le vocabulaire commun, construit ensemble, est devenu le fondement de la relation.

EDF Citelum avait affronté un paradoxe classique : des indicateurs techniques objectivement bons, et des plaintes récurrentes des directions locales. La réponse de son DSI avait été contre-intuitive : redonner du pouvoir aux RSI locaux, les rendre co-responsables. Dès lors, la critique devenait moins commode — et l'intérêt pour la qualité du SI, beaucoup plus sincère.

Ce qui reste vrai dix ans plus tard

Les contextes ont changé — cloud, IA, souveraineté numérique, crises de gouvernance liées aux départs de DSI. Mais les mécanismes de fond sont identiques.

La DSI qui ne sait pas raconter ce qu'elle fait sera toujours perçue comme un centre de coûts, quelles que soient ses performances réelles. La valorisation de l'action IT n'est pas un exercice de communication : c'est une condition de survie institutionnelle et d'influence sur les décisions stratégiques.

Ce que j'ai appris à Versailles, je l'ai mis en œuvre à une autre échelle lors de la fusion des DSI des académies de Caen et de Rouen — la première fusion académique de l'histoire de l'Éducation nationale. Même exigence : rendre visible, mesurable, communicable. Sans cela, aucune transformation ne tient.