Ce que j'ai dit en 2012 reste vrai en 2026

Une reconnaissance qui ne s'improvise pas

Être interviewé par le syndicat des chefs d'établissement, ce n'est pas anodin pour un DSI. La DSI cesse d'être un prestataire technique relégué aux sous-sols. Elle devient ainsi un acteur du pilotage éducatif. Cette reconnaissance, je l'ai donc cherchée délibérément. Mon principe : les vrais clients de la DSI sont ceux qui font tourner les établissements au quotidien.

Les chefs d'EPLE, les gestionnaires, les secrétaires d'intendance absorbent les dysfonctionnements du SI. Ils subissent notamment les pannes au pire moment. Par ailleurs, ils jonglent entre applications nationales et solutions locales. Si la DSI ne les écoute pas, elle travaille dans le vide.

« Ouvrir la DSI, la tourner vers l'extérieur et l'orienter vers ses clients — direction, métiers, EPLE, école. » — Jacky Galicher, Direction n°202, octobre/novembre 2012

Ce principe n'était pas une posture de communication. Concrètement, nos choix en découlaient : Helpdesk 24h/24 via ARENA, engagement de résultat, deux enquêtes annuelles dépassant 90 % de satisfaction. Des chiffres obtenus non pas en s'auto-évaluant, mais en demandant aux utilisateurs.

Le DSI : moins de technologie, plus de management

La première phrase de cet entretien pose une thèse que je défends encore aujourd'hui, inchangée :

« Le rôle des directeurs des systèmes d'information évolue vers moins de technologie et plus de management. L'alignement stratégique, l'efficience et le service aux utilisateurs en sont les mots d'ordre. » — Jacky Galicher, Direction n°202, octobre/novembre 2012

Quatorze ans plus tard, cette formule pourrait figurer dans n'importe quel référentiel de compétences DSI publié en 2026. Le paradoxe : les DSI sont recrutés sur leur maîtrise technique, puis évalués sur leur capacité à aligner le SI sur la stratégie, piloter des équipes et convaincre leurs directions générales.

Ce glissement était déjà visible en 2012 — il n'est donc pas récent. Toutefois, son accélération a changé la donne. Avec le cloud, l'IA et la cybersécurité, le DSI affronte des enjeux qui dépassent l'informatique. Droit (Cloud Act, RGPD, NIS2), géopolitique, finance, ressources humaines : autant de domaines qui s'imposent désormais à lui.

La technologie est le moyen ; le service rendu, la finalité. Un principe qui, à ce titre, ne vieillit pas.

Cloud et mobilité : des tendances annoncées, des défis toujours ouverts

En 2012, j'identifiais trois tendances lourdes de l'informatique : la centralisation via le cloud, la mobilité, et le Green IT. Qu'en est-il quatorze ans plus tard ?

Sur le cloud : la centralisation s'est effectivement imposée, mais pas de la façon dont on l'anticipait. Ce projet de cloud privé porté par la DISIC a, depuis, connu des trajectoires complexes. Désormais, la question n'est plus si l'on ira vers le cloud. C'est lequel, dans quelles conditions juridiques, avec quelle souveraineté opérationnelle. SecNumCloud, ANSSI, Cloud Act : pressentis en 2012, ces enjeux sont aujourd'hui au cœur des débats.

Sur la mobilité : elle s'est généralisée. Toutefois, les limites que j'identifiais sur le BYOD restent pertinentes — complexifiées, en outre, par l'hybridation des usages et le travail à distance.

Sur le Green IT : la prise de conscience a certes progressé. Cependant, l'intégration dans les décisions d'achat et d'architecture reste insuffisante. L'empreinte carbone du numérique est aujourd'hui un sujet de reporting extra-financier pour les grandes organisations.

La gouvernance à trois niveaux : un modèle qui tient

En 2012, la gouvernance de la DSI de Versailles s'articulait en trois niveaux : stratégique, pilotage et opérationnel. Cette structuration n'était pas théorique — elle était le fruit de plusieurs années de travail pour faire coexister deux cultures historiquement antagonistes : l'informatique administrative et l'informatique pédagogique.

« Force est de constater qu'il existe deux réseaux à tous les étages du système scolaire avec des solutions techniques et des animateurs distincts. Cette situation provoque des tensions, variables d'une organisation à l'autre, mais toujours présentes. » — Jacky Galicher, Direction n°202, octobre/novembre 2012

Or, ce diagnostic reste exact. La dichotomie entre SI administratif et SI pédagogique n'a pas été résolue — elle s'est simplement déplacée. Aujourd'hui, elle se rejoue autour de l'IA générative : les enseignants adoptent des outils comme ChatGPT directement dans leurs pratiques, en dehors de tout cadre institutionnel, pendant que les DSI s'efforcent de définir des politiques d'usage cohérentes avec les obligations RGPD et les exigences de sécurité.

En effet, la tension entre innovation et rigueur est structurelle dans l'Éducation nationale. Le rôle du DSI est d'en faire une force. Pour cela : créer des espaces d'expérimentation encadrés, documenter les usages, construire des ponts entre les deux cultures.

La mutualisation : une nécessité d'alors, une évidence d'aujourd'hui

L'article mentionnait déjà une expérience pionnière : la plateforme de Versailles mutualisée avec Créteil, extension annoncée vers Rouen. Cette mutualisation interacadémique était, à l'époque, un fait notable — presque une exception.

Ainsi, les acquis de Versailles — gouvernance partagée, catalogue de services, engagement de résultat — ont directement nourri la méthode en Normandie. Les fondamentaux voyagent bien.

Marketing de la DSI : un terme qui dérange encore, un enjeu incontournable

La conclusion de l'entretien de 2012 évoquait la nécessité de "développer le marketing de la DSI". Cette formulation continue de susciter des résistances. Pourtant, force est de constater qu'elle n'a pas mal vieilli.

Le marketing de la DSI, ce n'est pas de la communication creuse. Concrètement, cela signifie rendre visible la valeur créée par le SI. Il s'agit aussi de raconter ce que la DSI fait, ce qu'elle évite, ce qu'elle rend possible. En somme, c'est bâtir une réputation interne solide — pour obtenir les arbitrages budgétaires et attirer les talents.

« Les DSI performantes seront celles qui auront su acquérir une forte réactivité et une vitesse opérationnelle optimale. Elles devront renforcer la gestion de la relation avec leurs utilisateurs et développer le marketing de la DSI. » — Jacky Galicher, Direction n°202, octobre/novembre 2012

Cette conviction structure aujourd'hui une grande partie de mon activité de consultant. Quand j'accompagne des DSI ou des éditeurs qui cherchent à mieux se positionner dans le secteur public éducatif, la question du récit — de la capacité à articuler sa valeur de façon claire et convaincante — est presque toujours au centre.

Un DSI qui ne sait pas raconter ce qu'il fait sera toujours perçu comme un centre de coût. Un DSI qui sait le raconter devient un partenaire stratégique. Ce principe est vrai en 2012. Il l'est encore plus en 2026, dans un contexte où la légitimité des fonctions support est régulièrement questionnée.

Quatorze ans après : pourquoi ce retour ?

Retrouver un document vieux de quatorze ans pourrait être une simple curiosité archivistique. J'y vois néanmoins la preuve que certaines convictions résistent au temps — parce qu'elles sont ancrées dans la réalité des organisations, non dans les modes managériales.

Les outils changent. Les acronymes se renouvellent — ENT, cloud, IA générative, souveraineté numérique. En revanche, les budgets, eux, se contraignent. Mais les fondamentaux de la gouvernance d'un système d'information dans le secteur public éducatif restent stables : écouter les utilisateurs, aligner la DSI sur la stratégie, démontrer la valeur, construire des partenariats durables.

Ce n'est pas de la nostalgie. C'est de la continuité.

Si je devais formuler le message que j'aurais voulu entendre en début de carrière : la compétence technique ouvre les portes. Mais c'est l'écoute de l'organisation et le service aux utilisateurs qui construisent une légitimité durable.

Et vous — selon vous, quels principes du métier de DSI resteront encore vrais dans dix ans ? Je serais curieux de lire vos réponses en commentaire.