De SIRHEN à la prospective de défense : quand l’État reproduit ses angles morts

Par Jacky Galicher, consultant, ancien DSI de l’académie de Normandie

Deux rapports, un même diagnostic

En juin 2026, j’ai publié sur ce site un article tirant les enseignements du programme SIRHEN — ce grand projet de modernisation RH de l’Éducation nationale qui a mobilisé des centaines de millions d’euros et des milliers d’agents avant d’être abandonné.

Quelques semaines plus tard, la Cour des comptes publie un rapport d’observations définitives sur la fonction anticipation stratégique et prospective au ministère des Armées. Sujet radicalement différent. Environnement radicalement différent.

Et pourtant, en lisant ce rapport, j’ai eu une impression de déjà-vu saisissante.

Non pas parce que les Armées auraient mal géré un projet informatique. Mais parce que les pathologies identifiées par la Cour — dispersion des responsabilités, comitologie abondante sans décision, production de livrables sans exploitation mesurée, données de pilotage non fiables — sont exactement celles que l’on retrouve dans tout grand programme public insuffisamment gouverné.

Ce n’est pas une question de secteur. C’est une question de structure.

Foisonnement sans pilotage

Dans SIRHEN, l’une des critiques centrales portait sur l’absence de maîtrise d’ouvrage réelle : trop d’acteurs, trop de niveaux de décision, pas de responsabilité claire au centre.

Le rapport de la Cour sur la fonction ASP décrit exactement la même configuration, à une échelle différente. Près de 2 200 équivalents temps plein identifiés sur la fonction — mais la Cour précise elle-même que la fiabilité de cette donnée n’apparaît pas établie. Des dizaines de comités, de groupes de travail, d’instances de coordination. Et un constat lucide : “le bon pilotage de la fonction repose sur la qualité des relations interpersonnelles et la volonté de coopérer de chacun.”

C’est précisément la définition d’une gouvernance fragile. Quand le pilotage dépend des personnes plutôt que des structures, l’organisation est exposée à chaque changement d’équipe, chaque réorganisation, chaque crise.

La Cour le formule ainsi : chaque structure “se pose en garant de la cohérence globale de la fonction ASP sans que la comitologie actuelle ne le traduise dans les faits.”

J’ai vu cette situation de nombreuses fois. Elle n’est pas propre aux Armées. Elle n’est pas propre à l’Éducation nationale. Elle est le résultat prévisible d’une organisation qui a grandi par additions successives, sans jamais formaliser qui décide vraiment.

Les livrables sans exploitation — le symptôme révélateur

Dans SIRHEN, des volumes considérables de documentation ont été produits. Des cahiers des charges, des spécifications, des comptes rendus. La production était réelle. Son exploitation et sa capitalisation, beaucoup moins.

Le rapport ASP décrit le même phénomène, formulé avec une précision remarquable : “les contributeurs regrettent le manque régulier de retours sur la plupart des productions émises.”

Des notes sont rédigées, diffusées, lues peut-être — mais sans retour, sans exploitation mesurée, sans boucle d’apprentissage. La Cour va jusqu’à écrire que la production abondante ne prémunit pas contre des surprises tactiques ou stratégiques.

C’est le paradoxe classique des grandes organisations qui confondent l’activité avec le résultat. On mesure ce qu’on produit. On ne mesure pas ce que ça change.

Ce symptôme est particulièrement révélateur parce qu’il touche à la culture, pas seulement à l’organisation. Mettre en place un retour systématique sur les productions, c’est accepter d’être jugé sur l’impact plutôt que sur le volume. C’est un changement de posture difficile, surtout dans des environnements où la pression du court terme est permanente.

La maîtrise stratégique, toujours la même question

Dans mon article sur SIRHEN, j’insistais sur une conviction centrale : la responsabilité de la transformation doit rester portée par l’organisation elle-même. Les prestataires apportent des compétences. Ils ne peuvent pas se substituer à la vision et aux arbitrages.

Le rapport ASP soulève la même tension, sous une forme différente. La DGRIS, pourtant désignée comme coordinatrice de la fonction prospective, ne dispose que de sept personnes réellement dédiées à cette mission sur ses 600 agents. Les think tanks partenaires, économiquement fragiles, dépendent financièrement du ministère au point que la Cour s’interroge sur leur capacité à produire des analyses réellement indépendantes.

La comparaison internationale est sévère. Au Royaume-Uni, en Allemagne, en Suède, les écosystèmes de recherche stratégique sont plus larges, mieux financés, plus autonomes. La France dispose de quelques think tanks historiques de qualité — FRS, IFRI, IRIS — mais leur modèle économique reste précaire, leur taille critique insuffisante.

La maîtrise stratégique ne se décrète pas. Elle se construit, elle s’entretient, elle se finance dans la durée. Quand elle s’érode, les organisations ne le voient souvent qu’au moment des crises — quand il est trop tard pour réagir sereinement.

Ce que l’IA va rejouer — si on n’apprend pas

Dans mon article SIRHEN, je posais la question : qu’est-ce que l’intelligence artificielle va rejouer des erreurs du passé, si les organisations n’ont pas tiré les leçons de leurs grandes transformations ?

Le rapport ASP y répond indirectement. Les Armées investissent dans l’IA, dans les drones, dans les technologies duales. Mais la Cour note que la réflexion prospective de long terme reste insuffisamment structurée, et que les démarches disruptives — aussi stimulantes soient-elles — ne peuvent pas tenir lieu de vision stratégique.

C’est exactement le risque que j’identifie dans les organisations civiles face à l’IA. On expérimente, on multiplie les pilotes, on produit des cas d’usage. Mais sans gouvernance solide, sans maîtrise d’ouvrage assumée, sans capacité à capitaliser et à décider, l’innovation reste superficielle.

Les technologies changent. Les conditions du succès, elles, restent remarquablement constantes : une vision claire, une gouvernance qui tranche, un équilibre entre expertises internes et externes, et des équipes qui comprennent pourquoi elles font ce qu’elles font.

Ce que je retiens

Je ne tire pas de ce rapprochement une conclusion pessimiste. La Cour des comptes ne dit pas que la fonction ASP est un échec — elle dit qu’elle a pris de l’élan depuis 2022 et qu’elle doit maintenant se consolider.

C’est précisément le moment le plus délicat dans toute transformation. L’énergie du lancement est retombée. Les structures existent. Il faut maintenant les faire fonctionner ensemble, avec rigueur et dans la durée.

Ce que SIRHEN et la prospective de défense ont en commun, c’est de nous rappeler que les angles morts des grandes organisations publiques ne sont pas techniques. Ils sont organisationnels, culturels, politiques au sens noble du terme.

Les corriger demande moins de structures nouvelles que de courage à clarifier les responsabilités — et à tenir les décisions dans le temps.

Jacky Galicher — Consultant, ancien DSI de l’académie de Normandie

Source : Cour des comptes, La fonction anticipation stratégique et prospective au ministère des Armées, observations définitives, mars 2026 (S2026-0476).