Scribe, Louvois, Sirhen, ONP, PPF, DMP : la fonction publique et sa dette numérique cachée

Six noms, un même scénario

Police, Défense, Éducation nationale

Bercy — deux échecs, deux directions, même syndrome

Le PPF — la promesse envolée

Santé : deux fois échoué, une troisième fois recyclé

Le symptôme commun

Une gouvernance sans capitaine

Au-delà des montants, c'est la répétition du scénario qui frappe. En effet, l'administration confie toujours la maîtrise d'ouvrage à des responsables sans culture solide de conduite de projet informatique. Ainsi, des commissaires de police pour Scribe, une direction instable pour l'ONP, des spécifications inachevées au lancement du PPF. Par ailleurs, le pilotage est éclaté entre plusieurs entités sans arbitre reconnu : maîtrise d'ouvrage, maîtrise d'œuvre, direction du numérique ministérielle, prestataires externes. En outre, les comités de gouvernance finissent systématiquement par s'arrêter. Pour Scribe, le comité mensuel ne s'est réuni que cinq fois avant de disparaître. De même, pour l'ONP, le comité stratégique a manqué d'autorité jusqu'à la fin. Enfin, dans plusieurs cas, l'administration saisit la Dinsic puis la Dinum après avoir déjà passé les marchés. C'est pourquoi la Cour des comptes qualifie ce contournement de récurrent et réclame un véritable droit de veto pour y mettre fin.

L'agenda politique contre le temps long du SI

« L'agenda politique fait rarement bon ménage avec un calendrier de réforme d'un système d'information. » Cette formule, empruntée à un praticien du pilotage de projets ERP, résume une cause structurelle que les bilans officiels laissent généralement implicite. Un projet SI de dix ans traverse en moyenne trois ministres, deux directions du numérique et une réélection. Aucun de ces acteurs ne porte la même vision ni la même responsabilité. Le projet survit aux décideurs qui l'ont lancé — mais pas toujours à ceux qui arrivent. Le cas des Chromebooks déployés par la Région Île-de-France dans les lycées en est l'illustration récente : 800 000 appareils Google distribués sous mandat régional, pendant que la doctrine nationale du ministère interdit Google Workspace dans les écoles. L'agenda électoral régional, la doctrine nationale et le rapport sur la souveraineté numérique de juin 2026 — trois temporalités qui ne se sont jamais croisées.

La loi MOP, un modèle inadapté au logiciel

Une cause structurelle aggrave ce tableau. La notion de « maîtrise d'ouvrage » vient de la loi MOP de 1985, conçue pour des ouvrages physiques — bâtiments, infrastructures — où le livrable est défini, mesurable et stable dans le temps. Or, appliquée à des projets logiciels aux spécifications évolutives, ce modèle produit des contrats figés, des avenants à répétition, et une MOA qui croit commander un pont alors qu'elle commande quelque chose qui n'existe pas encore.

La méthode agile est précisément née pour répondre à cette limite — livraisons incrémentales, itérations courtes, ajustement continu. L'équipe Scribe a d'ailleurs adopté partiellement cette méthode à partir de 2018. Sans résultat. Car l'agilité ne résout pas le problème de gouvernance : sans MOA capable d'arbitrer, les sprints produisent des fonctionnalités sans direction ; la conduite du changement absente, on livre vite des incréments que personne n'utilise ; faute de jalons de go/no-go réels, l'agilité devient un alibi pour continuer un projet qui aurait dû être arrêté.

L'expérience utilisateur et la conduite du changement, chaînons manquants

Dans les six cas, une même question n'a jamais été posée sérieusement en amont : pourquoi l'utilisateur adopterait-il cet outil plutôt que de continuer avec ce qu'il connaît ? Pourquoi un policier utiliserait-il Scribe plutôt que sa procédure habituelle ? Pourquoi un médecin ouvrirait-il le DMP plutôt que son propre logiciel métier ? Pourquoi un comptable migrerait-il vers le PPF sans y être contraint ? Ce sont des questions d'expérience utilisateur (UX) et de conduite du changement — deux disciplines absentes des comités de pilotage de ces projets. En effet, concevoir un service avec les utilisateurs finaux dès la phase de cadrage, former les agents, accompagner la transition sur le terrain : personne n'a ni budgété ni planifié aucun de ces aspects. Ainsi, on peut livrer un système techniquement fonctionnel et structurellement inutile.

Automatiser le désordre — et en transférer la facture

Le PPF ajoute une variation inédite au scénario. Pour la première fois, ce n'est pas seulement l'État qui supporte le coût de l'échec : ce sont les entreprises, contraintes de financer des plateformes privées payantes en lieu et place de la solution publique promise. Dès lors, le syndrome évolue : on ne se contente plus d'automatiser le désordre, on en externalise la note. L'ONP, de son côté, illustre une dérive complémentaire : on a voulu automatiser les règles de rémunération de la fonction publique avant même de les avoir rationalisées. En d'autres termes, on a mis la charrue informatique avant les bœufs organisationnels.

Le chiffre qui dérange

Une méthode de calcul inédite

Ce qui change avec le rapport Scribe-XPN de décembre 2025, c'est la méthode de calcul. Pour la première fois, la Cour des comptes intègre le temps perdu par les agents au quotidien. Cette perte est estimée entre 30 et 45 minutes par jour, sur 150 000 policiers actifs.

Appliquée aux cinq autres dossiers, cette méthode ferait exploser des factures déjà vertigineuses. Combien d'heures de gestionnaires RH ont été perdues sur Sirhen ? Quelle est la facture réelle pour les praticiens qui ressaisissent des informations que le DMP devait centraliser ? Et que dire des comptables qui gèrent la transition PPF dans des entreprises privées d'un outil public gratuit ? Ces coûts ne figurent dans aucun bilan officiel. C'est précisément ce qui permet à l'administration de relancer le même type de projet sans jamais solder la facture réelle du précédent.

L'audience du 30 juin : un chiffre bien plus bas

L'audience du 30 juin 2026 vient, sans le vouloir, confirmer la démonstration. Devant la grand'chambre de la Cour des comptes, six hauts fonctionnaires ont comparu — dont quatre aujourd'hui à la retraite. L'instruction a duré trente-trois mois, la plus longue jamais menée par l'institution.

Le parquet général n'a pourtant retenu qu'une gabegie de 34 millions d'euros — sept fois moins que les 257,4 millions de l'ordonnance de règlement d'octobre 2025. Le fiasco n'est pas moins coûteux. Mais la justice ne peut sanctionner que des manquements individuels et directement imputables : défauts de vigilance, contrôles insuffisants, absence de suivi budgétaire.

Le reste de la facture — l'essentiel, donc — n'appartient à personne en particulier. Il se dilue dans un pilotage éclaté entre maîtrise d'ouvrage, maîtrise d'œuvre et prestataires. La justice peut punir des individus. Elle ne peut pas juger une gouvernance. Et c'est précisément cette zone grise — entre les 34 millions qu'on peut imputer et les 257 millions qu'on ne peut imputer à personne — qui constitue la vraie dette numérique de l'État.

La dette numérique, angle mort du débat sur la souveraineté

Le débat public sur le numérique d'État porte presque exclusivement sur la dépendance aux fournisseurs étrangers — cloud, suites bureautiques, infrastructures Microsoft ou AWS. C'est un sujet légitime. Mais ce débat occulte une autre dépendance, plus discrète et tout aussi coûteuse : l'incapacité chronique de l'État à piloter ses grands projets internes. Scribe, Louvois, Sirhen, l'ONP, le PPF et le DMP n'ont en effet pas échoué à cause d'un éditeur étranger. En réalité, ils ont échoué parce que personne n'a porté la responsabilité du projet de bout en bout, avec l'autorité et la compétence nécessaires pour arbitrer.